一. 以为人力资源管理，学习完整的理论就可以掌握了
二. 以为人力资源管理，绩效考核制度是核心问题
三. 以为人力资源管理，做好培训工作就有效果了
四. 以为人力资源管理，做好岗位分析就可以适才适用了
五. 以为人力资源管理，做好组织规划就可以分工协作了
六. 以为人力资源管理，只要建立一些人事制度就行了
以上的误区，笔者在辅导许多企业的时候，都可以从他们实际的管理中看出，即使再努力的将这些制度完善，也无法取得明显的效果。2009年，我对于这些现象作了详细的分析后，得到了一个结论：人力资源管理，必须回归到最原始的问题，也就是酬劳的问题。
所谓的“酬劳”，并非狭义的“工资”，而是一个员工，他在一个企业工作期间，可以获得的一切利益，包括了工资、福利、可期待或争取的收益等等。这里所谓的可期待或争取的利益，是指工作年资与升迁可以得到的利益，以及分红或奖励。
员工对于自己的酬劳是否满意，对于员工的行为表现有以下的影响：
1. 员工稳定性。也就是员工能够安于工作的程度。
2. 员工积极性。也就是员工在工作时付出心力的程度与态度。
3. 员工向心力。也就是员工对于企业认同的程度。
4. 员工快乐感。也就是员工的工作情绪。
这些员工的行为表现，对于企业的发展，以及竞争力有绝对的影响，在企业管理的活动中，是最重要的一环。有些企业认为研发部门很重要，有些认为业务部门很重要，往往只有少数的部门员工获得较理想的薪酬，结果造成整体各部门的协作并不顺畅，这种内部的不平衡，往往是许多企业老板忽略的问题。
而员工对于酬劳是否满意，并不是单纯的数字问题，它包括了几个因素：
1. 员工自我认同的价值，与企业给他的实际报酬相比较。
2. 员工与其他同事之间的报酬比较。
3. 员工与外部企业的同质性工作员工酬劳比较。
4. 员工可以获得奖励或激励的可能性。
但是，在考虑员工薪酬合理化的时候，不能忽略“企业利益”的保护，否则这种合理化是建构在不切实际的“沙滩城堡”之上，无法长久实施。
所以，在设计员工薪酬合理化的过程，必须将企业利益同时考虑进去，只有在员工与企业老板的利益平衡状态下，薪酬合理化才有可能实现，同时创造企业最大的竞争力。
以本人实际辅导企业的结果，薪酬合理化还可以达到“人力精实”的效果，也就是说，后勤人力在减少的过程，人力的素质逐步向上提升，企业以更少的人力，完成原有的工作量。
薪酬合理化的过程
一. 薪酬核算模型设计
(一) 薪酬与福利结构的设计
1. 薪酬的项目
2. 福利的项目
(二) 基本工资与加班工资的设计
1. 基本工资与劳动法的关系
2. 加班费与劳动法的关系
3. 基本工资设置的目的与方法
4. 加班费设置的目的与方法
(三) 岗位的编制
1. 岗位与职务名称制定
2. 岗位等级制定
3. 现有员工定岗定编
(四) 岗位价值的标准制定
1. 岗位价值核算项目制定
2. 岗位价值核算项目权重系数设定
3. 现有员工岗位价值的设定
二. 试算与调整(不含绩效工资)
1. 员工薪酬按照个别岗位价值试算
2. 调整岗位价值核算系数
3. 调整特定员工之岗位属性(职务与级别)
4. 调整特定员工之薪酬
5. 试算至全部员工薪酬与最终岗位价值接近
6. 同一城市其他相似企业的岗位薪酬标准参考
7. 确认最终的员工薪酬基础表(不含绩效工资)
三. 绩效考核制度的设计(绩效工资的核算基础)
1. 企业经营要素分析
2. 经营要素转化与分解至个别岗位(共同考核项目)
3. 个别岗位考核项目分析与确认(包括素质考核)
4. 个别岗位考核项目权重分析与确认
四. 绩效工资的设计
1. 核算全体员工6-12个月绩效考核分数的平均值
2. 核算企业6-12个月的营业额及净利率平均值
3. 制定额定绩效工资薪酬占比
4. 制定绩效工资发放标准
5. 绩效工资模拟试算
6. 确认绩效工资核算制度
五. 激励制度的设计
1. 激励方式的确认
2. 考核成绩与激励
3. 与考核成绩无关的激励
六. 薪酬合理化的实施
1. 试运行阶段
2. 正式运行初期阶段
3. 常态化阶段
七. 薪酬合理化与企业经营效益分析
1. 定期分析人力成本、绩效考核成绩、营业额、净利率四项指标
2. 整体的指标比对
3. 小群体的指标比对
4. 数据分析
5. 合理化的调整作业
6. 薪酬合理化的PDCA
八. 有效薪酬合理化的特征
1. 企业内部薪酬公平
2. 与同城市相似企业具有薪酬竞争力
3. 员工因为薪酬问题离职率小于合理化实施之前
4. 人均产值大于合理化实施之前
5. 人事成本占比小于合理化实施之前
文章转自：曲靖人力资源网 www.qjrlzy.cn
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